文化を持続させる営業構造へ。判断軸の明確化が導いた経営転換

2026年2月13日2026年3月3日

株式会社Sight

株式会社Sight
副社長岩上寛氏

取材：2026.02.13

新潟県新潟市に本社を構える株式会社Sight。クリーンエネルギー事業、イベント事業、各種プロデュース事業を手がけ、「Create New Culture from Niigata to the World」を掲げて文化創造に挑む企業である。従業員は4名、在宅ワーカーは1名が活躍中。

同社が「Sales Platform」「マネジメント代行ユニット」「ママワークス」を段階的に導入してきた背景には、属人化という長年の課題を解決し、文化事業を持続可能な組織へと進化させる明確な戦略があった。まず「Sales Platform」を活用することで、代表や副社長個人の動向に依存しない新規スポンサー開拓の仕組み化に着手。データに基づいた営業の勝ち筋を特定し、着実な成果を上げた。その後、この仕組みを恒久的なものにするため、「ママワークス」を通じた在宅ワーカーの確保による営業体制の構築を検討。さらに、確保した人材を円滑に活用し、業務の整理整頓やディレクションを強化するフェーズとして「マネジメント代行ユニット」を導入するなど、自社の課題や組織の成長段階に応じて各サービスを柔軟に組み合わせていったのである。

今回は、副社長の岩上寛氏に、これらの複数サービスの活用を通じて見えてきた事業の手応えや、今後の成長戦略について詳しく話を伺った。

文化事業を支える経営基盤づくりへの課題

清田	御社の事業内容についてお聞かせください。
岩上	私たちは、毎年9月に開催されるオールジャンルのダンスフェスティバル「にいがた総おどり祭」の運営をはじめ、伝統芸術の祭典「ART MIX JAPAN」など、感動あふれる社会を創造するための文化事業を展開しています。にいがた総おどり祭は3日間で約20万人の来場者が集まり、24億円ほどの経済効果を生む規模にまで成長しました。
清田	非常に大きな規模ですが、どのような組織体制で運営されているのでしょうか。
岩上	実は、会社組織としては私と代表の従業員2人しかいません。もちろん、実行委員会には地元の方々や若者たちが多く関わってくれていますが、事務局機能やスポンサー獲得といった実務の大部分が、私と代表の2人に依存している状況でした。
清田	そこにはどのような課題を感じていたのでしょうか。
岩上	一番は属人化です。私たちが掲げているのは、これらのお祭りを1,000年続く文化にすることです。しかし、現状のままでは、私たちが動けなくなれば活動が止まってしまいます。文化を持続させるためには、個人の能力に頼らず、ルール化や組織化によって回る仕組みが必要だと痛感していました。そこに、コロナ禍の影響も重なり、改めて売り上げを確保するための営業能力を強化しなければならないと考え、今回の導入に至りました。

営業を仕組みに変えるための「Sales Platform」活用

清田	最初に、「Sales Platform」を導入される決め手となったポイントを教えてください。
岩上	アイドマの担当者さんの豊富な知識や経験が決め手となりました。自分たちだけで取り組んでいる中では出てこないような視点やアイデアを提示いただけたことが一番大きかったと感じています。また、文化的な活動における協賛営業は、一般的な商品とは異なる特殊な側面がありますが、そこを丁寧に分析し、経営者層の方々とのアポイント獲得に向けた道筋を作っていただけるという期待感もありました。
清田	実際に導入されてみて、どのような成果が得られましたか。
岩上	営業における勝ち筋が見えたことです。新潟の中央区において、どの程度の規模の企業に、どのようなレクチャーを受けた内容でお電話をすれば、代表の方にアポイントが取れるのか。その確率が一般よりも非常に高いやり方を確立できたことは、大きな資産です。具体的な成果としては、これまで全く接点がなかった地元の不動産会社様と、架電をきっかけにオフィシャルスポンサー契約を結ぶことができました。現在も2年目の継続契約をいただいており、非常に良い関係を築けています。
清田	次なるステップとして、2025年10月に「マネジメント代行ユニット」と「ママワークス」を導入されています。こちらはどのような狙いがあったのでしょうか。
岩上	一言で言えば、営業活動の内製化と組織化が狙いです。私と代表の2人がいなくなれば活動が止まってしまうという極めて属人的なリスクを抱えていました。この依存状態を脱するためには、営業機能を完全に内製化し、自律して回る組織に進化させることが不可欠でした。そこで、「ママワークス」を通じて確保した在宅ワーカーの方々を、「マネジメント代行ユニット」によるディレクションのもとでチーム化し、これまでの外部委託業務も含めて集約・再効率化を図る決断をしました。アイドマさんの知見を借りて業務のルール化を徹底することで、私たちが不在でも活動が持続し、成長し続ける一歩にしたいと考えたからです。
清田	実際にどのような在宅ワーカーが参画しているのでしょうか。
岩上	1名の在宅ワーカーに活躍いただいていています。その方はたまたま地元である新潟在住の方で、前職でウェブ関係の業務に携わっていた経験をお持ちです。現在は架電業務をお願いしていますが、今後はSNSの運用など、スキルの高さを活かした幅広い業務の依頼も検討しています。

判断軸が明確になり、文化創造を支える経営基盤へ

清田	実際の契約に結びついた事例などはありますか。
岩上	電話営業からのアプローチで、地元の不動産会社様と新たにオフィシャルスポンサー契約を結ぶことができました。これまでは、私たちが直接交流会などに参加して繋がるケースがほとんどでしたが、全く接点のなかった企業様と仕組みを通じてパートナーシップを築けたことは、1年目の大きな成果だと感じています。現在は協賛以外の面でも意見交換ができるほど、深い関係性を構築できています。
清田	今後の展望についてお聞かせください。
岩上	事業規模をさらに拡大させていきたいと考えています。現在、にいがた総おどり祭やART MIX JAPANにご協賛いただいている企業様は約155社ですが、これを1,000社まで増やしていくことが目標です。年間3万円という契約であっても、1,000社の支援があれば、この文化は安定して未来へ続いていきます。新潟の中央区だけでも黒字企業は数千社あります。私たちの活動の価値を正しく届け、3万円の重み以上の感動を共有できる仲間を増やしていくために、アイドマの担当者さんと共に試行錯誤を続けていきます。
清田	最後に、同じような課題を持った経営者の方へメッセージをお願いします。
岩上	属人化やリソース不足に直面している経営者の方は多いと思いますが、そこを個人の努力や根性論で乗り切ろうとするのは限界があります。私たちがアイドマさんとの連携で学んだのは、自社の中に「勝ち筋」となる仕組みを構築することの重要性です。外部の知見を借りて客観的な視点を取り入れることは、決して弱さではなく、組織を次のフェーズへ進めるための賢明な投資だと考えています。文化事業であれ一般のビジネスであれ、価値がある取り組みならば、それを継続させ、広げていく責任が経営者にはあります。もし現在の体制に不安や停滞を感じているのであれば、新たな仕組みの構築に踏み出してみてください。確かな道筋が見えれば、経営者自身が本来向き合うべき創造的な業務に集中でき、組織はより大きな成果を生み出せるようになると確信しています。