自動車業界の変革期を乗り越え増収増益へ。「Sales Platform」や「ママワークス」など複数サービスの活用で新規開拓と業務効率化を実現

大阪府四條畷市に本社を構え、リベッティング・マシンの開発から製造、販売までを一貫して手がける吉川鐵工株式会社（※吉は旧字体）。高い内製率を誇り、顧客の要望に合わせた柔軟なカスタマイズ対応で、高品質な製品を提供し続けている。同社は、1960年の設立以来、自動車や家電業界などを中心に安定した事業基盤を築いてきたが、近年は業界の構造変化に伴う売り上げ減少の危機感から、新たな販路開拓と組織体制の再構築が急務となっていた。現在従業員は56名、在宅ワーカーは約8名が活躍中。今回は、代表取締役社長の吉川氏に、属人的な営業体制からの脱却を背景に「Sales Platform」をはじめとする複数の支援サービスを導入した経緯と、その後の成果や今後の展望について話を伺った。

業界の変化と属人的な営業体制への危機感。新たな市場開拓を目指す組織改革の歩み

清田：事業内容と、吉川様が入社された当時の組織の課題について教えてください。

吉川：弊社は1960年の設立以来、リベッティング・マシンの専門メーカーとして事業を展開してきました。部品のほぼすべてを自社で開発から組立まで一貫して行う圧倒的な内製率の高さが強みです。ただ、私が2016年に入社した当時、社内は職人気質な方が多く、マネジメントとプレイヤーの役割が混同されていました。評価制度を導入しようとした際も反発があり、組織の統制が取れるまでには苦労しました。

清田：当時の営業体制についてはいかがでしたか？

吉川：かつてはトップ営業担当が個人の裁量で動く、いわば個人商店のような体制でした。これでは担当者が退職した際にお客様の情報がわからなくなり、提供するサービスの質が低下するリスクがあります。組織としてお客様の情報を管理し、再現性のある営業体制を構築することが急務でした。

清田：既存のお客様からの受注だけでは、売り上げの維持が厳しかったのでしょうか。

吉川：はい。主力であった自動車業界のEVシフトや、製品寿命の長期化に伴って設備投資の頻度が減少していくという背景もありました。一方で「うちの製品が必要な企業はすでに知っている」という認識が社内に根強く、新規開拓の発想が乏しかったのです。弊社には、自動化装置を開発する技術もあるため、人手不足に悩む製造業全般に必ずニーズがあると考えていましたが、それを新しいお客様に届けるための新規営業ノウハウがありませんでした。

 

新規営業ノウハウの獲得と、デザイン刷新によるブランディング。「Sales Platform」「ママワークス」などの複数ユニットの積極活用

清田：そこで、弊社の営業支援サービスを知っていただいたのですね。導入の決め手は何だったのでしょうか。

吉川：金融機関からの紹介で知りました。専任の担当者を1名確保してうまくいくかわからない中で、外部の力を借りる選択肢は魅力的でした。特に「Sales Platform」を活用すれば、リストの作成からトークスクリプトの構築、電話営業の実施までを一任できます。新規開拓のノウハウがない弊社にとって、そこが一番の決め手となりました。

清田：「Sales Platform」とあわせて、「クラプロ」もご導入いただきましたね。

吉川：新規開拓を本格化するにあたり、会社案内や製品カタログなどの見せ方を改善する必要がありました。プロのデザイナーに参画していただいたことで、自社のブランディングが確立され、新規のお客様に信頼感を与えられる強力な武器が短期間で手に入りました。SEO対策の観点からもホームページを見直していただけたのは大きかったです。

清田：実際にアプローチを開始して、どのような成果がありましたか。

吉川：全国に向けてアプローチを行い、月に平均6件、2年間で約160件の新規アポイントを獲得できました。さらに、アイドマさんとトークスクリプトを改善していく中で、私たちが提供できる価値を言語化できたことが大きな収穫でした。設計開発部門にアプローチするより、現場の生産技術部門に「製造工程をいかに効率化するか」と具体的に提案する方が響きやすいといったデータも蓄積され、自社の新規営業ノウハウとして定着しつつあります。

 

一次商談の代行とバックオフィス業務の委託で生産性が飛躍。増収増益と内製化の実現へ

清田：アポイント獲得後の商談フェーズでも、業務効率化の工夫をされていると伺いました。

吉川：獲得したリードに対する一次商談の実施も、外部の在宅ワーカーに委託しています。とりあえず話を聞きたいという情報収集段階のお客様に対して、当社の営業担当が直接訪問するのは非効率です。そこで、在宅ワーカーに事前の一次商談を行ってもらい、ニーズが明確になった状態でお客様に製品の動画を見ていただいてから、営業担当が具体的な商談に入る仕組みを構築しました。これにより初期段階の対応時間が大幅に削減され、営業部門からも好評です。

清田：営業面以外にも、バックオフィス業務で在宅ワーカーを幅広く活用されているそうですね。

吉川：「ママワークス」や「クラプロ」を通じて、営業事務や設計部門のサポート、基幹システムへの入力、経理業務など、現在は常時8名ほどの外部人材が活躍しています。新しい取り組みを始める際に「リソースがない」という言い訳をなくすためにも、外部の人材を受け入れる体制を整えたことは効果的でした。何をアウトソースすればよいかも明確になってきています。

清田：最後に、これまでの取り組みを振り返っての感想と、今後の展望をお聞かせください。

吉川：外部のリソースを多様に活用し、新しいことを取り入れる文化が社内に根付いたことが最大の成果です。自動車業界の変革による影響で売り上げが落ち込む時期もありましたが、他業界での新規受注や自動化装置の販売が伸びたことで、結果的に増収増益を達成できました。培ったノウハウをもとに内製化も順調に進んでいます。これからも世の中の変化に柔軟に対応し、日本のものづくりを支えるための価値提供を広げていきたいと考えています。